摘要我国建筑企业普遍没有自己的核心竞争力,在同国外企业竞争时,在财力、技术及项目管理等方面，明显缺乏竞争优势.为此，建筑企业要全力培养自己的核心竞争力。本论文引用“价值链”理论，通过对建筑企业价值活动进行价值链分析，结合建筑企业的产业特点，依据建筑企业的价值链和业务流程，运用成本领先与标歧立异整合的竞争战略，指导建筑企业竞争战略的调整，使公司赢得竞争优势。建筑企业应根据核心竞争力的四个特点（稀缺性、不可仿制性、不能替代性、扩展性），及建筑企业根据自身的特点，打造出与众不同的核心竞争力。在建筑企业的价值链中，可以找出设计、招标、施工、竣工验收、售后服务等一系列可以创造价值的活动，既价值点。不同的建筑企业，可以根据自己在某一价值点的竞争优势，作为自己的核心竞争力，去占领市场。这些竞争优势，归纳起来，可由三部分组成：市场营销的优势、项目管理的优势、技术创新的优势。建筑企业可以从这三个方面去塑造自己的核心竞争力。 关键字：建筑企业 核心竞争力 价值链 业务流程 英文摘要The most construction companies of our country do not have the core competition ability generally. Competing with foreign enterprises, they lack competitive advantage obviously, in the aspects such as financial resources and technical and project management. Therefore, construction companies should train their own key competition ability with full attention. This paper refers the theory of “value chain”, according the industrial characteristic of construction companies, the value chain and business process of construction companies, uses the competitive strategy of low cost and products distinction, instruct the adjustment of construction companies’ competitive strategy, and obtains the competitive advantages. Construction companies should make sure to build the different core competition, according to the four characters of core competition (rarely, cannot copy, cannot replace and development) and the characteristic of themselves. In the value chain of construction companies, we can find out a series of value points which can create the value such as designing, public bidding and construction, checking after the construction complete and services after sale. Different companies can make the competitive advantages of some value point to be their core competition ability, and take up the market. Competitive advantages contain three parts: the advantage of market sale, the advantage of project management and the advantage of technical innovation. Construction companies can build up their own core competition ability from these three aspects. 目录引言 研究建筑企业核心竞争力的现实意义 51 总论 61.1 企业核心竞争力的相关概念 61.2 竞争战略 61.2.1竞争作用力分析 61.2.2竞争战略的实施 71.3 价值链与业务流程 81.4 价值链中的价值创造 92 建筑企业价值链分析 102.1 建筑企业生产经营特点分析 102.2 建筑企业业务流程 112.2.1业务流程及其特点 112.2.2建筑企业业务流程再造中的管理工作 122.3 建筑企业业务流程微观图 132.4 组织机构创新 142.4.1我国建筑企业组织机构的现状 142.4.2改善的具体措施 153 建筑企业的竞争战略 163.1 战略定位 163.2 建筑企业竞争战略的影响因素分析 173.3 基本竞争战略的实施 183.3.1成本领先战略 183.3.2标歧立异战略 184 培育建筑企业核心竞争力 194.1 培育核心竞争力的一般过程 194.1.1 培育核心竞争力的原则 194.1.2 培育核心竞争力的方法 194.1.3 建筑企业如何应用其原则和方法培育其核心竞争力 204.2 培育市场营销型的核心竞争力 224.2.1 市场营销能力 224.2.2 服务的能力和服务的创新 234.3 培育管理型的核心竞争力 244.3.1 我国工程项目管理的现状 244.3.2 完善我国工程项目管理的途径 244.4 培育技术型核心竞争力 264.4.1 技术及技术创新能力 264.4.2 技术创新的途径 27结束语 28附：英文资料节选 29原文 29译文 37参考文献 43
引言 研究建筑企业核心竞争力的现实意义我国正式加入世贸组织后，巨大的建筑市场将面向世界全面开放，国内建筑企业原有的廉价人力资源、政府垄断和地方保护主义等传统竞争优势将不复存在，我国的建筑业面临着前所未有的挑战。目前我国建筑企业在项目管理、施工技术等方面与国外发达国家的同类企业有一定差距，主要表现在：1) 运作方式上，BOT或BOOT等运作方式已成为当今国际承包工程中重大工程招标的主要内容，这无疑为资金实力雄厚，综合经营能力强的国际知名承包商占有更多的市场份额提供了机会。同时，也为发展中国家的中小承包商突破原有的经营方式，进入国际市场增设了障碍；从经营特点上看，国际知名承包商已由施工一元化走向工程设计、咨询等多元化领域经营，使国际承包工程招标中的设计、咨询与施工的一体化经营特点更加突出。而我国绝大多数建筑施工企业仅靠单一的工程施工所形成的经营与技术结构缺陷明显，对深度开发市场的支持不利，暴露了我们在经营特点上和技术结构调整方面存在的体制障碍。 2) 在施工技术上，我国虽然在一些单项技术上有相对优势，但整合程度不够；具有自主知识产权的技术较少；建筑材料质量较差；操作人员素质较低，缺乏足够的系统培训；装备落后，特别是小型手工机具，对工程质量影响极大；造价低但质量水平不够高，精细程度不够；缺乏明确的促进技术进步的技术经济政策，市场经济条件下技术创新机制和动力还没有完全形成。 3) 企业信息化程度较低，大多数企业未形成有效的信息共享、积累机制，因此缺乏组合社会资源的信息管理手段。虽然我国工程施工承包企业劳动力成本较低，但由于缺乏科技含量较高的成套专业化设备及雄厚的资金实力，在发展中国家的项目上能体现低成本优势，而在发达国家的项目上低成本优势却难以施展，在特大型建设项目上更难与国际大承包商竞争。面对这样的严峻的形势，建筑企业如何将这种压力转化为动力，适应WTO给带来的变化，按国际通行的游戏规则调整自身的竞争战略，培育中国建筑企业的核心竞争力，使之在激烈的市场竞争中居于有利地位，成为关系中国建筑业发展的重要问题。
1 总论
1.1 企业核心竞争力的相关概念企业核心竞争力的概念最先由哈佛商学院教授迈克.•波特提出的，以后许多管理学家、企业家都曾对此进行过论述。概括地说，企业的核心竞争力是企业所拥有的独特性的获取利润、谋求生存、持续发展的能力。真正意义上的企业核心竞争力不是一个或几个点的优势、强项，而是一个企业在独特的竞争环境和管理理念之下，企业内部经过长期磨合形成的协调配合的整体实力，涉及到企业经营及管理的每个方面。它具有如下特性：第一、必须是稀缺的。作为获取和维护竞争优势的基础性和关键性资源，必须具有独特的价值，是企业专用性资产，是企业的竞争对手难以获得的。即企业的信誉。第二、可仿制。虽然具有信息特征的显性知识很容易被仿制，而以隐性知识(具有方法论特征的知识)为基础的，构成企业核心能力的独创性资产是不可以仿制的。比如某企业员工的智慧和精神。第三、不能替代。构成企业核心能力的资源是不能由其它资源取代的。比如组织能力、与业主的关系等就是无法以其它资源或能力替代的。第四、具有扩展性。这对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用，还能够帮助企业扩展相关市场。如中铁十七局依赖成熟的修建铁路的管理和技术，现已把施工领域拓展到公路、机场、水电、水利、市政、地铁、城市轻轨、码头和地下设施等工程项目，成为一个综合性大型施工企业。
1.2 竞争战略
1.2.1竞争作用力分析企业的核心竞争力与企业的竞争战略是密不可分的，企业的竞争战略必是围绕着自己的核心竞争力展开。决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力，竞争战略一定是源于对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。竞争战略的最终是运用这些规律或根据企业的偏好来理想的加以改变。任何产业，无论是国内或国际的，无论是生产产品或提供服务，竞争规律都体现五种竞争的作用力：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，客户的侃价能力，供应商的侃价能力，以及现有竞争对手之间的竞争（见图1）。
潜在入侵者产业竞争者现有企业间的竞争替代品供方买方供方侃价能力买方侃价能力新入侵的威胁替代品或服务的威胁图1
1.2.2竞争战略的实施这五种竞争作用力综合起来决定某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力。并非所有五种作用力都同等重要，它们随产业的不同而不同，随产业的发展而变化。同时，这五种作用力决定了产业的盈利能力，因为它们影响价格、成本和企业所需的投资，影响投资收益的诸多因素。了解这五种作用力，是确定竞争战略的前提。迈克••波特认为研究竞争战略是为了获得持久性的竞争优势，既低成本或歧异性。围绕这两种竞争优势，就可以引导出在产业中创造高于平均水平经营业绩水平的三个基本战略：成本领先、标歧立异。成本领先战略适用于生产性企业，企业的目标是要成为其产业中的低成本企业。如果企业能够创造和维持全面的 成本领先地位，那它只要将价格控制在产业平均水平或接近平均的水平，它就能获得优于平均水平的经营业绩。在与对手相比相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本地位将转化为高收益。标歧立异的战略指导思想是力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。建筑企业可以在产品本身、销售渠道、服务的方面建立自己的风格，即品牌。一个能创造和保持经营歧异性的企业，如果其产品价格溢价超过了它为产品的独特性而附加的额外成本，她就成为其产业中盈利高于平均水平的佼佼者。真正成功的企业应该多种战略的组合。虽然获取成本领先和标歧立异的竞争地位通常是相互矛盾的，因为标歧立异本身通常成本高昂。要想标歧立异并等到溢价，标歧立异的企业会有意抬高成本。与此相反，成本领先战略常常因为要求企业产品标准化、降低营销费用等而不得不放弃某些歧异性。当面对努力成为成本领先者的有力竞争对手时，企业最终必然会遇到进一步削减成本将不可避免的牺牲经营歧异性的问题。正是这个时候，基本战略会互相抵触，企业必须做出选择。
1.3 价值链与业务流程分析企业的核心竞争力最基本的方法是运用价值链的理论去分析企业的业务流程，去研究企业究竟在哪一环节降低了成本或独具特色。业务流程再造（Business Process Reengineering, BPR）是20世纪80年代末以来国际上流行的一种新管理观念和方法。流程是指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以特定的方式发生或执行，导致确定的结果实现。流程对输入处理可能是将它转变成输出、转换成输出或仅仅照料其通过。采用流程观念的组织会发现，在他们处理有关事项的活动序列中有许多步骤与所需要的输出无关，有时甚至难以找到有些步骤为何设立，取消这些不必要的步骤，就能大大节约成本。同时，采用新的流程就可以得到更好的输出，实现自己的目标。BPR的核心思想就是过程管理思想和过程再造思想，它要求企业要摆脱现行系统，回归生产经营的原点，围绕过程来重新组织，这样就可以以新的方式从头做起，对企业生产经营活动进行基础性再思考和根本性再设计，以使这些流程增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效的跃进。在波特教授的“价值链”模型里，经营流程是一条链，每一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动，都可以用价值链来表示。（如图2）波特教授将企业活动分为两类：基本活动和辅助活动。基本活动为公司的产出增加对那些愿意购买这些产出的顾客而言的价值，包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务。辅助活动支持目前和未来的基本增值活动，包括采购技术开发，人力资源管理，企业基础设施。在向顾客提供产品的流程中，价值链上的基本活动之间的紧密衔接有助于物流和信息流在这些活动之间的顺畅通过。每项活动及活动间的衔接都要强调对顾客的增值，确保各项活动能带来的价格增加不低于该活动的费用。实质上紧密衔接联系的活动本身就是一个流程，价值链理论也是一个强调组织流程的理论，从某种意义上说，它与BPR的思想基本是一致的。本论文以下将着重用价值链理论的流程思想对建筑企业进行分析，找出其核心竞争力的所在。
企业 基础 设施人力 资源 管理技 术 开 发采购利润利润基本活动图2 基本价值链
1.4 价值链中的价值创造价值创造理论认为，一个公司欲取得竞争优势，必须在创造价值方面比竞争对手做得更好。创造的价值等于消费者的可察觉收益（B）减去投入的成本（C），是产成品的价值与生产成品所牺牲价值的差额。可察觉收益是消费者对产成品认可的价值，是对产成品价值的一种评价，消费者在购买产成品时，付出的货币价格（P）必须低于他的可察觉价值时，才会觉得合算，这种合算程度被称作消费者剩余，消费者剩余等于B - P。消费者在购买产品时，必然会选择消费者剩余即B - P最大者，销售者的成功竞争就需要给消费者带来尽量大的消费者剩余。创造的价值必须在消费者和生产者之间进行分配，如图3所示，消费者的利润为P - C，代表了生产者在创造的价值中所获得的部分，价格P决定了创造的价值中有多少作为利润被生产者获得，以及有多少作为消费者剩余由消费者占有。不创造正的价值，公司就无法生存。为了超过同行的一般水平，获得竞争的优势，公司不仅要创造正的价值，而且要创造比竞争对手更多的价值。这样，公司就能通过比对手提供更多的消费者剩余胜过其它公司，即使对手降低价格重新达到相等的消费者剩余，公司仍然比对手挣得更高的利润率，从而取得竞争的优势。
消费者剩余B P生产者剩余P C成本CBPC单位产品创造的价值 = 消费者剩余 + 生产者利润 = （B - P）+ ( P - C) = B - C图3 创造的价值构成
价值的创造体现在生产过程的各个具体活动中，价值链是分析一个组织各个运作活动在创造价值贡献大小的有用工具，同时，它也从根本上将公司作为价值创造活动的综合体来考虑，这些活动包括生产操作、营销与分销、后勤等。价值链中的每一活动既会增加消费者从公司产品中获得的收益B，也会增加公司在生产、销售产品过程中的成本C。在这些不同的活动中，影响创造的利益与发生的成本的力量是很不相同的，通过价值链的分析，就可以评价公司竞争优势来源来源于哪些活动环节。
2 建筑企业价值链分析
2.1 建筑企业生产经营特点分析建筑施工企业不同于一般生产经营性企业，企业生产经营的对象为工程项目，交付使用的产品也是工程项目，企业活动以项目为出发点、为中心、为归宿，如无承揽的工程项目建设，企业生产经营的主要链条就会中断。工程项目建设的特殊性使它与一般生产经营性的企业相比有以下显著特点：1. 1项目建设具有单件性或一次性。每一个工程项目都有自己独特的过程，有自己的目标和内容，因此只能对它进行单件处置（或生产），不能如一般生产经营性企业那样批量生产产品，不具有重复性。2. 项目的任务具有确定的目标和约束条件。它的范围由施工合同界定，内容受法律保护，且产品——项目的用途、内容及需要等由顾客或用户决定，顾客或用户起着绝对的主导地位，而施工企业仅按要求进行施工或生产，不象一般生产经营性企业，根据企业的市场调研决定产品的用途及功能，虽然企业最终是根据大量顾客需求决定产品的用途及功能，但由于顾客目标的多样性，为了获取利润，使企业没有办法一一满足顾客的要求，只能由企业自己决策决定生产什么样的产品，企业在决定产品用途、功能的决策运作过程中是起主导地位的，顾客或用户一般处于从属地位，只是从企业生产的产品中被动的寻求那些最接近自己需求的产品购买。3. 由于顾客或用户需求的个性化及建设项目特殊的功能、用途，使建设项目具有多样性、固定性、体积庞大等特点。此外，由于项目取得的市场化、招标化，使建设项目现有交易，后有产成品，不存在产品的销售过程，生产的合格项目就为企业的产品——项目提供了法制化保证；项目生产地与交付地具有同一性，不在企业内部生产，不存在一般企业产成品储存这一环节（既外部后勤）；项目的特殊性使得项目投资巨大，其过程具有不可逆性，需要一次成功，失败便不可挽回。因风险很大，与批量生产过程有很大区别。
2.2 建筑企业业务流程
2.2.1业务流程及其特点施工企业基本的生产经营流程可以简单的概括为：顾客或用户的需求形成项目市场——施工企业项目承揽——项目施工——项目的交付及服务。施工项目取得的市场化、招标化及企业为了降低成本，获取更高利润等因素要求企业必须具有强大的项目承揽及生产这些项目的能力，这就要求施工企业必须强大的信息获取及加工能力，以供企业整和资源，降低成本，获得项目、完成项目，获取竞争优势。按照价值链理论，基本活动反映生产经营的基本链，是为顾客制造、提供产品或服务的过程。对施工企业而言，它应是反映施工企业的基本生产经营流程活动，即：项目承揽、内部后勤、项目施工、项目交付及服务（没有销售与外部后勤活动）。辅助活动支持基本活动及其它辅助活动，其应是支持施工企业的基本生产经营流程的活动。根据价值链理论，施工企业业务流程再造如图3所示。该模式的快速高效运行，需要强大的信息技术（IT）及组织进行推动，这样才能保证信息流、物流等畅通流动，为主要经营活动提供强有力的支持。采用供应链管理模式，可以使企业在最短的时间里寻找到合作伙伴，用最低的成本，最快的速度，最好的质量赢得市场，收益的不止一家，而是一个企业群体。采购
内部资源项目 内部 项目 项目交付承揽 后勤 施工 及 服 务 承揽 市场资源利润提供支持提供支持提供支持提供支持提供支持图3 施工企业业务流程宏观图提供支持辅 助 活 动 技术开发人力资源企业基础设施
2.2.2建筑企业业务流程再造中的管理工作从理论上讲，所有组织的最终目的都应该是它的一切活动都要以某种方式为顾客“增加价值”，同时该种价值要优于竞争者。业务流程再造的重点就是消除非增值活动和调整核心增殖活动。建筑企业应在可以根据价值链，进行四个基本活动：“清除”、“简化”、“整和”、“自动化”。下表列出了这四方面的主要内容：
业务流程再造的管理内容
清除 简化 整和 自动化 过量生产 表格 工作 脏活等待时间 程序 团队 难活运输 沟通 顾客 险活加工 技术 供应商 乏味的工作库存 流 数据采集缺陷/失误 流程 数据传送重复 问题区域 数据分析重排格式检验协调
2.3 建筑企业业务流程微观图建筑施工企业生产经营的起点是从项目承揽开始的（见图4），它通过招投标等形式取得项目并签订合同。项目承揽不仅是建筑企业生产经营的起点。而且与项目市场、建设方（顾客或用户）、项目施工交付使用及服务等活动以法定合同化的约定紧密联系。由于项目市场竞争的激烈化，它考验着企业综合经营实力、企业公关、企业形象的诸多方面。实际上，一个项目获得利润的多少在项目承揽中就已基本决定，否则项目承揽就会无的放失。这就要求企业在项目承揽中要熟悉业务及用户的需求，不仅要对项目市场各种信息进行综合分析，了解竞争对手的情况，而且要对企业的自身情况、市场可利用资源的情况进行综合分析和利用，才能拿出切实可行的方案来，取得项目承揽的成功。合同签订后，建设单位（即顾客或用户）将给予一定的预付款。建筑企业根据施工组织设计的安排筹备、订购必要的原材料、设备、组织人力和分包部分项目，根据合同规定组织施工，然后按合同的要求将合格的建设项目交付给建设单位（即甲方）并按相关法规及合同要求提供一定时期的服务。在项目施工期间，建设单位可以委托监理单位进行工程监理，并就项目施工过程中的有关问题进行协商、监督。如果建设单位认为施工项目符合要求，就会向施工企业付款，同样施工企业也须向供应商付款完成一个项目生产经营流程。
建设方（或业主、顾客、用户）项目承揽（招投标）按合同要求供给项目提供支持提供支持公司生产要素管理部门人、材、机、技术、资金等生产要素决策层施工管理层项目生产管理层项目项目项目项目项目专业与劳动分包专业与劳动分包专业与劳动分包专业与劳动分包专业与劳动分包图4 施工企业业务流程微观图
图4中生产要素部门可建立企业招投标、科研、信息技术处理中心、企业内部承包中心、内部材料设备市场、内部银行等。项目层面上面可设置一些区域性项目承揽、施工部门或单位。各部门生产要素实行动态管理。在完成上述活动中，信息技术是支持活动快速、科学实施的巨大使能器，可通过建立集约信息系统，如建立公司级大型数据库、专家系统、决策支持系统等，并通过信息高速公路假如地区网、国家网及互连网的手段获取信息。在该模式中，施工管理层通过整和企业内外资源提出招投标方案供决策层参考、选择。以用于项目承揽。项目合同签订后，由决策层决定项目实施重大事项，并为施工提供企业内部资源支持及可供参考的市场资料、信息，供项目施工参考使用，同时项目管理层也可就近直接参考可以利用的市场资源进行项目施工和专业与劳务分包，以节约成本获得高额利润。该施工企业业务流程，具有以下特点：1) 在组织流程体系中，企业内部资源集中，可流动性大，外部资源利用充分，便于对企业人流、物流、资金流、信息流进行迅速调控，进行多方案选择，极大的提高企业项目竞争和集约经营的能力。2) 企业内部两层分离，企业管理层对项目管理层实施有效控制，项目管理层对劳务层实行有效控制，便于明确各自的责、权、利和提高企业项目竞争和集约经营的能力。3) 专业的分包与劳务分包可充分利用社会上的生产力，即由企业组织社会生产力，可有效的解决企业自有职工队伍膨胀、包袱大、负担重等问题，适应施工企业项目建设特点的要求。4) 资源的流动性有利于企业人力资源的公平竞争，为培养人才创造条件。
2.4 组织机构创新
2.4.1我国建筑企业组织机构的现状如果实行这种新的业务流程，必然需要建筑企业内部组织机构的变动。建筑企业应该从成本、速度、质量三个方面去考虑组织机构的创新。我国建筑企业与一些大型的国有企业一样，在组织机构上存在弊端，具体表现为：1. 企业过度多元化 。于计划经济体制下的中国施工企业在“大而全”、“小而全”的思想影响下，作为总承包企业往往拥有钢材、木材、水泥、混凝土、大型施工机械的经营甚至生产能力，拥有从土建、设备安装到电梯安装的一系列分包施工能力。这种“万事不求人”的封建主义思想使企业成为一个封闭系统无法适应现代竞争的要求。由于核心企业什么都想管住，不得不从事自己并不擅长的业务活动，使得许多管理人员往往将宝贵的精力、时间和资源花在辅助性职能部门的管理工作上，无暇顾及关键性业务的管理工作。2. 公司制度徒有其名 。公司制度在西方国家已沿用了２００多年，之所以有这么强的生命力，就是因为公司制度适应了市场经济发展的要求。我国建筑企业由于历史等原因，“所有者缺位”的制度现实令众多企业缺乏效率，政企不分的“婆媳关系”依然存在，使企业市场化行为扭曲，阻碍了企业核心竞争力的生成和发育。就目前企业现状来看，竞争力最弱的产业大多是长期受国家保护或限制竞争而处于垄断地位的产业，而竞争力较强的产业都是竞争激烈的产业。实践表明：没有竞争就没有竞争力，竞争力只有在竞争过程中形成。企业核心竞争力的形成和发展必须有规范的公司制度作保证。 3. 在行业管理体制上，我国企业仍存在条块分割与地区封锁现象。目前仍保留有施工队伍资质管理权限的部门就有十几个，特别是在专业工程项目上的条块分割造成的封闭、固化状态，制约着建筑业有效资源在部门之间、地区之间、企业之间的优化配置，而国际上则少有这种现象。
2.4.2改善的具体措施建筑业企业选择何种组织形态，应根据其核心业务市场断面而定。如果是一个主要从事住宅工程施工服务的纯粹施工企业，则其规模可能并不适宜太大。因为按照经济学理论， 相同生产单元的组合超过一定规模后，其边际效益下降；从管理学角度看，企业的管理链条太长将导致效率下降。对土木工程、大型工业项目来说，工艺复杂、风险较大，需要有总部的技术支持，因而其业务流程必然要求有一个强大的总部，同时对项目执行过程中可能出现的风险加以监管。对我国的设计院来说，由于设计工作本身具有自由职业者的色彩，没有社会化大生产的规模需求，因此用行政形式组合起来的“院”的形态继续维持其经营，也难以适应将来的服务需求变化。由于建筑设计院的核心竞争力主要来源于建筑师的设计创造力，如果建筑设计院的大部分人员仍从事一般的结构施工图设计，必然提高成本？，或导致业主只选择设计方案，而不签订整个设计合同设计。事务所的形态可能更符合设计服务的特点，也较有利于发挥建筑师的创造才能，以体现自己的价值并适应新的市场需求。对于从事工程总承包的企业，其组织形态应根据业主和项目的需求，分析这类项目的合同条件、风险状况、工作流程要求，找出总承包市场的规律，来确定自己的组织结构。目前的一些国家级大型建筑 企业，下属的子公司中既有设计院，也有施工企业，如果认为仅仅采用设计院加施工企业的组合就可以改造为总承包企业，那可能是无法提供有竞争力的服务的。而国外大型工程公司的核心竞争力体现在其拥有某些专利技术，有专门的工艺设计部门，并有自己的专利工艺包，如美国的ADP公司有工业设计部，做集成电路的工艺设计，美国的D&Z公司，设有生物工程的工艺设计部门。再比如美国的柏克德公司负责工程总承包的全球业务部（GBU）下设包括能源电力、电信、土木工程、公共工 程等若干个专业子公司，每个子公司下面又分为北美、南美、欧洲和亚太等区域事业部或子公司，再按设计、采购、施工划分。在其COO和GBU之间设立的、由30至40人组成的工程技术部为整个系统中关键的部门。
3 建筑企业的竞争战略
3.1 战略定位按照波特的竞争理论，只有先进行企业定位，才能谈战略，战略是由独特的、有价值的定位所创造出来的，它涉及一系列的活动。如果世界上真有一个最理想的定位，那就不需要战略，企业面对的规则也很简单，就是抢先发掘并抢占这个定位。战略定位的本质是，选择能与竞争对手有所差别的活动。战略定位有三个独立的来源，它们彼此之间并不互斥，常常还会重叠。它们是：以产品种类为基础的定位，既企业可依一个产业中某类产品或服务中的其他产品来定位，当企业运用特殊的活动，可以使特定产品或服务的生产达到最佳状态；以需求为基础的定位，既服务特定顾客群的所有需求和大部分需求；以接触为基础的定位，既依据顾客所在的地理位置或规模来接触顾客，或提出任何需要不同配套的活动，以达到最能满足顾客需求的目标。迈克尔·波特说过：没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使企业获得最大收益，战略制定决策将使企业在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系，经营战略决定了企业的长期竞争优势。要想适应新一轮的竞争形势，企业必须掌握市场的需求趋势，分析把握产业结构的调整变化方向，找准自己的比较优势，正确选择自己的定位。同时还要考虑产业结构的吸引力，如果一个目标市场的市场容量只有1，而却用10倍的力量去开拓，结果使企业的资源过分集中在不应该集中的地方，结构转型的目标将归于失败。 建筑市场的竞争不仅仅是产品的竞争、价格的竞争，更主要是一种服务的竞争。围绕产品的项目管理服务链，不同的企业应根据自己的核心服务能力，选择不同的服务环节。但不同的产品对项目服务链的需求不一样，同时不同的业主对项目管理的能力不同、控制风险的能力不同，选择的项目组织实施方式是不同的，因此建筑企业的战略定位应该是三种定位方式都有的、三维的定位。
3.2 建筑企业竞争战略的影响因素分析波特的理论认为，一般意义上的战略管理问题，需要分析五竞争力量，包括现实竞争者，潜在竞争者，替代品竞争者，原材料讨价还价及消费者。就建筑企业来说，需要在以下几个方面加强规划与实现。1、加强市场分析。市场经济条件下企业面对的是活的市场，是稍纵即逝、变化莫测的市场。唯有了解市场、研究市场、挖掘市场，企业才能有效地应对市场。目前建筑市场的容量既广阔，又有限。广阔是指国家或地方每年投资兴建的各建筑产品之多，包括住宅、市政、交通、能源、水利、工业、环保等等，同时其分布的地域，以及地域的数量和比重是不均衡的；有限是指相对各个企业而言，每年承接的工程量是有限的，并且在不同的地区承接的工程及工程类别又有轻重之分，即市场占有率的比重是有限的。如果仔细比较企业各个时期承接的工程量在地域、工程类别的差异性就可看出企业的经营强势与劣势。继而将国家(或地方)投资与企业占有率相比较，则明白企业的经营现状，进而有利于企业针对性的高速提高。2、竞争对手的分析。对竞争对手的熟悉程度及有针对性采取的对策直接影响到企业发展的成败。就建筑企业而言，能否击败对手，关键在于了解对手。由于建筑产品分布的不固定性，决定了其对手的分散性。不同区域，其竞争对手不同，但对一些大的集团企业来说，它的布局往往也是分散的，因而了解其整体即可。了解对手，包括了解对手的管理手段的先进程度(包括日常管理、成本管理、尤其现场管理)，技术水平、知名度、竞争能力(人力、财力)、社会关系如何(与业主关系)、公关策略等。同时也应了解在同一市场各个竞争对手一段时期的市场份额和营业额，以便明确在一个市场的主要竞争对手。3、业主分析。业主即建筑企业产品的顾客。顾客就是上帝。能够赢得业主青睐，就赢得了市场。建筑业的业主与一般意义上的顾客不同，他具有相对性，非固定性，组织性等特征，所以对业主进行广泛深入的研究，是开展经营工作的先决条件。业主大体上可分以下几类：中央或地方政府及其行政部门(重实力型业主)、企业(重实效型业主)、事业单位(重实在型业主)、房地产开发商(重实惠型业主)、海外工程业主(重实绩型业主)。不同的业主，其需求层次，需求重点不同，对承建者的要求也不同。重实力型业主往往注重施工单位的实力，管理、质量等；重实效型业主往往注重施工单位的产品质量和价位、服务等方面；重实在型业主往往考虑只要能按要求完成任务即可，在选择施工单位时很注重与企业关系的疏密程度；重实惠型业主一般把价值放在首位；重实绩型业主非常注重企业的业绩和牌子。通过对业主的分析，在不同工程的投标活动中，采取不同的经营手段，灵活机动，为业主服务，才能显示出与别人的不同之处。
3.3 基本竞争战略的实施企业战略是面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。由于建筑企业的自身特点，选择的战略会有所不同。由第一章的论述可知，建筑企业的竞争战略有两种，即成本领先战略和标歧立异战略。
3.3.1成本领先战略成本领先战略涉及到建筑企业价值链的每一个环节。中建二局三公司在成本管理方面有着自己独到的措施。该公司树立了“法人直管项目”的管理理念，对在施项目进行标价分离的同时，实行项目目标责任制。成本控制主要抓好四个环节，一是材料的采购，由公司物资中心统一采购，大宗材料实行公开竞标方式，项目参与招投标并对价格偏高的有否决权；二是对分包队伍的选择。由公司统一实行招投标，确定分包队伍和标价，项目经理可以提出相应的要求，但没有决定权；三是对不称职的项目班子，公司有权随时进行撤换；四是项目管理部专职成本管理人员，每月对项目成本进行检查，对出现亏损的项目，停发责任工资，不能扭亏的项目，将依据责任状进行处罚并撤换项目班子。
3.3.2标歧立异战略由于建筑产品的特殊性（见第二章2.1），标歧立异可以表现在产品的设计，质量及服务上，从某种意义上讲就是建筑企业的品牌战略。打造品牌、提升品牌已是很多有实力的建筑企业基本战略。尤其是一些房地产开发企业，像中国房地产开发集团是较早具有品牌意识的企业，成立20多年来，集团各成员统一采用“中房”字号，以诚实、守约、价格公平和质量保证的特质，获得了广大消费者的赞誉。在价格竞争和质量竞争愈演愈烈的买方市场中，品牌将是战胜对手的法宝。第一，品牌是市场竞争中的锐利武器，在同类产品中，品牌产品可赢得客户的青睐，而不去以价格论道取舍。第二，品牌可成为企业垄断或部分垄断的资源，能为企业取得更高的市场份额。第三，品牌产品可以有一个较大的定价空间，从而保障较高的赢利水平。我们看到品牌房地产企业开发的楼盘，每平方米售价可高出其他同等地段楼盘数百元甚至上千元。要打造企业品牌，必须重视企业核心竞争力的培养和提高，这是因为建筑企业的发展，受宏观经济形势的变化和经济政策的波动影响很大，受政府规划、商业周期、地方政策环境、银行支持程度等严重制约，企业自身的活动空间相对较小。房地产企业要创品牌，必须练好内功，培育企业自身的核心竞争力。
4 培育建筑企业核心竞争力
4.1 培育核心竞争力的一般过程
4.1.1 培育核心竞争力的原则企业创造核心竞争力必须遵循两条基本原则。首先，创造的核心竞争力应在企业中处于中心或主导地位。例如，宝洁公司的核心竞争力是消费品市场的营销技能，而市场营销是广告和品牌管理部的职能？。因而，品牌管理部几乎在公司所有的经营决策中具有决定性的影响力。其次，公司创造的核心竞争力必须由公司首席执行官明确提出，且在一段时间内只能提出一个，最多两个。原因很简单，只有这样才能保证全公司各部门统一思想，协调行动；保证创造核心竞争力部门在公司的绝对权威和主导地位；保证决策的效率。
4.1.2 培育核心竞争力的方法美国的管理学家认为, 创造核心竞争力可以有三种不同的方法，即演进(Evolution)、孕育(Incubation)和获取(Ac-quisition)。所谓“演进”，就是指在企业现有的能力中找出一个或两个，通过组织机构、人才、技术或制度的整合，将其发展成为核心竞争力。这种方法主要依靠企业的现有资源，因而投资相对较少，但所需要的时间却较长，因为企业在原有的模式中演进核心竞争力面临的最大困难就是企业原有的顽固和强大的不良“惯性”的阻力。因此，“演进”方法能否成功，关键因素在于企业能否引进足够的新鲜血液、实施足够的新生政策来抵消并冲破原有惯性。例如，某一商业保险公司决定将其承保技能发展为核心竞争力时启动了60多个项目，公司改变了雇佣标准、面试程序和薪酬制度；调整了独立承保人的晋升级别和程序，完善了培训制度；引进了先进的信息系统以提供更准确的数据；制定了新的承保指引程序；改变了承保人的考核和激励办法，对承保质量而非数量进行考核和奖励；同时，公司还改变了组织机构，加强了承保人的地位，加强了承保和理赔的联系；建立了承保考核小组等等。当企业需要在现有的能力以外创造核心竞争力时，可以采用“孕育”的方法，即在现有的母企业外单独组建一个新组织去发展和培育核心竞争力，当核心竞争力发展成熟后，再将移植回母企业并渗透到企业的所有组织中去。美国的Brown & Root公司就是采用这种方法成功范例。该公司早先是工程服务公司，后来选择了物流管理作为核心竞争力加以“孕育”，发展成为全球物流和应急反应管理的领头羊。成功“孕育”核心竞争力的关键在于为新组织创造一个充分宽松的环境：新组织不受母企业组织框架和制度的任何影响，但可以充分利用母企业的资源；新组织要利用母企业的现有资源尽可能迅速有效地吸引建立核心竞争力的所有资源和技能，发展核心竞争力，并且迅速在行业中领先。与“演进”法相比，“孕育”核心竞争力似乎更容易一些，但如何把成熟的核心竞争力移植并渗透到母企业中，对管理者也是一个很大的挑战。如果说“演进”和“孕育”是不同程度地利用企业现有资源循序渐进创造核心竞争力，那么“获取”就是通过兼并的方法直接从外部获得本企业需要的竞争力。这种方法虽然省时，但与其它两种方法相比却更容易失败，因为两个不同企业无论是在组织结构、制度还是人力资源等方面的磨合结果往往都会影响到被兼并企业核心竞争力的效力。实践证明通过“获取”的方法创造“前沿执行能力”核心竞争力，要比创造“管理洞察力、前瞻力和创造力”安全得多。
4.1.3 建筑企业如何应用其原则和方法培育其核心竞争力建筑企业要打造自己的核心竞争力,上述的方法理论,可以借鉴,但也要有所不同.因为这是考虑建筑行业的价值链及业务流程的与众不同,该产业的特点以及我国的国情等各个方面.按照上述理论,建筑企业首先要在战略上给以足够的重视.这是企业培育核心竞争力的前提条件。为此，在制定企业发展战略时，重点解决好三方面的问题：一是企业高层领导要高度重视，他们应为企业确立统一的宗旨和远景规划，并使企业上下形成一致的共识和自觉行动；二是要树立整体观。核心竞争力是由不同的竞争力要素有机整合而成的整体竞争力。这就要求公司高层管理人员超越部门利益的局限，更多地从企业整体战略角度考虑问题，立足长远，加大投入，优先配置所需资源，营造出企业构建的核心竞争力的内部环境；三是要有时间观。企业核心竞争力的建设，更多的是依靠知识和经验的积累，而不是某项重大发明导致的重大跃进，核心竞争力建设很难“压缩”或“突击”，需要数年甚至更长的时间。因此，企业要展开时间竞争，那些能最早或在最短时间内完成这项工作的企业无疑会取得有利的市场地位。如核电站的施工技术外国企业就领先我国企业好多年。其次,要善于运用个方面的优势资源.包括地理优势,人员优势,政府的力量等.其中政府在培育企业核心竞争力的成败上起关键作用. 政府部门与建筑业竞争力的关系，正是创造制度，刺激整个产业大环境的发展，鼓励建筑业能够不断创新和优化升级的关系。实际上企业 或市场发展到一定程度也必然会碰到政策的“瓶颈”和制度环境的制约。 因此，政府应该采取一系列措施，刺激和监督建筑企业孕育出自己的核心竞争力，其具体措施如下： （一）改革政府投资工程管理方式，带动建筑业组织结构调整 政府投资工程是指政府财政的投资、发行国债或地方财政债券，利用外国政府赠款以及国家财政担保的国内外金融组织的贷款等方式独资 或合资兴建的固定资产投资项目。城市基础设施投资方式的改革和我国 投融资体制的改革，引起了政府投资工程的采购方式发生了变化。转变政府职能，加强对建筑市场的监管能力，改变政府投资工程中“投资、建设、监管、使用”四种职能相互混淆的历史，借鉴发达国家由专业性建设管理机构负责政府投资工程的成熟经验，建立权责分明、制约有效、科学规范的政府投资工程管理体制和运行机制，适应工程建设和市场经济发展的需要。对政府投资的经营性工程，实行项目法人责任制，委托专业化的项目管理公司或工程总承包公司实行专业化、社会化运作；对政府投资的非经营性工程，由专业性建设管理机构行使政府的业主职能。政府投资工程管理方式的改革，是我 国建设管理体制改革的重要内容之一，意味着建设市场秩序的进一步规范，业主的成熟度增加，建筑业企业面临的市场环境与世界经济环境接轨的步伐加快。（二）进一步加强政府市场监管，完善政府的市场监管方式 我国加入WTO后，将逐步淡化政府对行业的管理，行业管理的许多具体工作将由行业协会承担，并突出行业协会作为行业利益的代表的地位，从而强化行业自律水平。而政府对市场的监管将进一步加强，打破各类行政垄断和保护，并加大市场清除力度，建立市场责任主体的违规退出制度。 （三）培育发展工程咨询服务业，创造宽松的政策环境 对于社会资本投资工程的承、发包方式，应该根据业主的需求和项目的需要而定，而不是完全由政府来制定。对工程咨询服务企业的各类 审批许可管理应逐步减少。 （四）推动建筑业企业的重组，提高产业竞争力 加大对国有建筑业企业的改制、改组和改造力度，明晰企业产权制 度，为建筑业企业借助于资本市场进行结构调整创造必要的市场条件。 通过把民营企业和境外企业引入重组机制，进一步推动行业的发展。不同的企业拥有各自的竞争力去占领不同的市场。普拉哈拉德和哈默认为，企业的核心能力有三个基本特征：一是提供了进入多元化市场的潜能；二是对它所服务的顾客体现出的价值；三是使竞争对手难以模仿。构成建筑业企业核心竞争力的要素可归纳为由三部分组成：市场营销能力、项目管理能力、技术创新能力。作为建筑企业,可以从这三方面作为重点培育自己的核心竞争力.
4.2 培育市场营销型的核心竞争力
4.2.1 市场营销能力市场营销能力组成的具体要素是：深入理解和准确把握业主意图的能力，即理解标书的能力；企业的信誉和品牌；服务的能力。服务能力的重要一环是如何把无形的服务转换成有形的商品去和业主沟通，能够把为业主增加的价值信息传递给业主。 业主在签订一项新的建设工程合同时，无法预先选择有形的建筑产品,也无法预先检测工程的质量，因此企业的信誉和品牌往往成为至关重要的评判标准，业主通过比较企业以往的业绩和在行业中的信誉来做出决策。对提供工程咨询服务的企业来说，信誉意味着技术能力和依靠技术控制风险的能力。如负责造价达40亿美元的南海石油项目的PMC联合体，其超过约定预算的最大赔付责任只有2000万美元。因此业主选择 PMC的目的正是依靠它的技术能力和已取得的经验为业主控制风险。对施工企业来说，信誉就意味着对建筑师或设计意图的理解能力和工程质量保证能力以及履约能力。 对标书的深刻理解来自于比竞争对手更理解业主，了解业主的追求、业主的理念，甚至主动发现业主，与业主结成伙伴，引导业主的需求，培育业主的个性化需要，提供竞争对手不可替代的服务，形成自己的优势.
4.2.2 服务的能力和服务的创新服务能力包含了制度安排、企业的文化和灵活并最大限度接近 市场的工作流程。硬件环境容易被模仿，而企业的制度安排、企业文化等“软件”是难以简单复制的，因此成为企业竞争力的不可分割的组成部分,通过服务的创新也成为培育企业核心竞争力的一个途径. 制度安排体现在企业的内部运行规则必须符合企业的市场需要和战略发展，其核心是产权制度，最突出的作用是人力资本化，人才作为一种可以组合配置的资源，直接构成到企业的竞争力中去。对于设计院所、施工企业中的院士、建筑大师、结构大师、有丰富经验的管理人员、项 目经理、咨询工程师等等，都应充分发挥其作用。制度的创新表达了企业的战略选择、经营观念、组织体制、管理方式以及对人的价值的理解，企业文化是人的价值观的体现，要为用户带来价值并能够被用户所认可，在一定程度上可称之为“文化营销”。企业内部管理的思想、组织、方 法、手段等，都可以融入到企业文化中，文化是一种能力，在工程咨询 企业表现为创新的气氛，在把低成本作为竞争优势的纯粹施工企业则应 有严密控制的精细生产文化。内在表现为能够激发企业成员的创造性思 维和持续创新的能力，外在表现出来则为企业的团队精神、企业成员之间的协作关系，充分体现为追求业主利益最大化的服务创新能力。 服务创新能力还意味着通过灵活的工作流程保证迅速转型以开发新 的市场。工作流程的创新意味着企业服务能力的重组或升级换代。如香港的保华德祥公司于1996年开拓澳大利亚和新西兰的道路、铁路、电网、 通讯网的维修市场，2001年仅在维修服务市场的营业额即达到50亿港元 （而在香港市场的新建工程营业额为70多亿港元），并且维修保养工程 的利润率高于新建工程。 随着市场需求的变化，服务的模式也应有一个优化升级的过程，原来的高端产品市场现在可能会变为中间产品市场，所以虽然还是原来的 服务模式，甚至表现为增长，但实际上竞争力已沦为中等水平，最明显 的特征就是产值不断上升，但利润率在下降，甚至利润总额也在下降。 许多企业被由于经济增长而带来的营业额增长所迷惑，（有时由于原有 的竞争对手已经采用新的服务模式，腾出了原有市场的部分空间），而 没有看到自己在项目管理服务链中的位置在后移，也就意味着核心竞争 力的下降。因此简单的为市场份额领先而竞争，容易导致混淆竞争的原 因和结果，实际上营业额增长本身对于竞争并不重要，重要的是具有竞争优势。
4.3 培育管理型的核心竞争力良好的管理给一个企业所带来的竞争力是巨大的，建筑企业为了提高自己的竞争力，需要完善管理，运用先进的管理方式、科学的管理方法来对建筑企业的生产、经营过程进行管理，使建筑企业在激烈市场竞争取得优势
4.3.1 我国工程项目管理的现状我国对项目管理系统研究和行业实践起步比较晚，可以说是鲁布革水电站引水系统工程揭开了我国工程项目管理的序幕，十多年来我国的项目管理取得的成绩是显著的，但质量不高、工期拖延、费用超支等问题仍然不少，特别是近两年来一些地方出现的严重工程质量事故，引起社会各界的广泛关注。例如，1999年4月出现的重庆彩虹桥坍塌，宁波大桥出现的严重事故等不仅给国家和人民的生命和财产造成了巨大损失，同时也造成了不良的社会影响。究其原因无一例外都是工程管理不规范造成的。这表明我国项目管理的水平与西方发达国家相比有相当的差距，其具体表现为以下几个方面：（1） 没有一个自始至终贯穿建设全过程的企业性经济管理组织。“项目上马建班子，项目完工散班子”的现象还十分普遍。（2） 法律，法规不健全。尽管我国已经有了相关法律法规，三仍然没有一个在项目管理专业和行业范围的指导性准则，有法不依，执法不严的现象随处可见。有些工程没有实行招标制，有些却采用议标或者假招标。（3） 不重视项目的可行性研究，许多投资者不重视项目的可行性研究而盲目的投资，往往造成巨大经济损失。也为后来的工程事故埋下了祸根。（4） 项目管理人员素质普遍较低，我国的项目管理的系统研究起步较晚，人才培养的环境还很落后，这导致我国项目管理人才素质低下。
4.3.2 完善我国工程项目管理的途径1.与国际惯例接轨我国工程项目建设要走出国门，参与国际竞争，开拓国际市场就必须全面与国际惯例接轨，主要从合同管理，工程管理，质量管理，安全管理，报价管理等方面向国际惯例靠拢。对于项目管理国际上有一套全面完备的法规，普遍对承包商进行严格要求的资质管理，对工程开工，竣工和投入使用都有严格的制度，对建筑市等专业技术人员的资格注册实行严格的管理，通过各种详尽的技术法规规范施工方法，保证质量标准，通过监理工程师的监督检查，保证技术法律的实施和工程质量的合格。而对于变幻莫测的国际竞争市场，我们只有懂得并真正吃透了国际惯例，法规，标准等，才有可能按国际惯例进入国际市场，同时受到国际法律的保护。2.建立和健全项目管理的有关法律、法规。目前我国建筑市场比较混乱，项目管理极不规范，“无法可依，有法不依，执法不严”的现象极为普遍。为此我们必须贯彻国家有关的方针政策，建立和健全各类建筑市场管理的法律，法规和制度。做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠，遗漏空缺和互相抵触，同时政府部门也要充分发挥和运用法律，法规的手段，培养和发展我国的建筑市场体系，确保建设项目从前期策划，勘察设计，工程承发包，施工到竣工全部活动都纳入法制轨道。3. 组建项目管理公司到现在为止，我国仍没有一个自始至终贯穿项目建设全过程的企业性经济管理组织，这有不能不说是我过建设项目落后的一个重要原因，建设项目需要通过 一批掌握管理模式，管理程序，管理方法，管理技术的公司去实现，这种公司有资质，有经验，能够为业主提供最优秀的项目管理服务，这种公司即是专营工程承包业务的EPC全功能的工程公司和项目管理公司，我国应大力培育专营项目管理和承包的工程公司和项目管理公司。西方发达国家在这方面有较强的工程公司，面向国内，国外两个市场，以其自身的专业技术，工程经验和项目管理能力帮业主组织和管理整个项目，开展“交钥匙”方式的工程建设项目总承包业务。4. 做好项目的可行性研究工作。可行性研究是研究项目是否管理可行，而在实施前对该项目进行调查研究及全面的技术经济分析论证，为项目的决策提供科学依据的一种科学分析方法，由此考察项目经济上的合理性，风险性，然而，目前我国许多投资项目却很少做这方面的工作，要么一哄而起，要么草草了事，这样不仅造成经济上的巨大损失，而且也可能埋下质量隐患。因此，我们必须加强建设项目的前期工作，做好项目的可行性研究和经济评价工作，全面完成项目管理“三检制，二管理，一协调”的任务，以期各投资项目 获得最好的经济效益和社会效益。5. 提高项目管理人员的素质。发达国家相当重视项目管理专业人才的培养和资质认定，形成了相当规模的行业，。美国PMI学会主办的项目管理专业资质PMP考试和资质证书，得到社会的公认。获得PMP的人有更多的机会被政府部门和大公司聘任和重用。而我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚，因此项目管理人才的培养也相当落后。为提高我国项目管理人才的素质，一贯该开放发展项目管理学科的国内外交流和研讨，加强学会工作，争取出版专业刊物，应该在高等学校建立学科点，硕士点，博士点，培养一批具有较强专业知识，懂经济懂法律，善管理，同时精通计算机和外语的高素质项目管理人才。另外，规范项目管理培训和资质认定工作。6. 项目管理必须信息化，网络化。在计算机网络技术日益普及的今天，各方面的信息流铺天盖地纷至沓来，面对如此宏大的信心流，传统的管理模式，管理方法显然已经无能为力了，我们必须寻找现代的管理手段。这时计算机网络，软件成了时代的宠儿，计算机的引入标志着我们的工作有了新意，同时也给社会创造了效益，充分发挥现代化管理手段，即是向国际接轨的需要，也是工程建设的需要，为此，我们应努力做好项目管理信息化，网络化方面的工作。例如，可以利用CRM系统，搜集、追踪和分析每一个业主的信息，建立业主数据库，凭此企业可以深入了解工程信息和业主的价值取向，为承揽任务创造条件。7. 项目管理制度创新。首先，企业经理与项目经理就施工坚定内部承包合同或项目责任书，明确项目经理的地位和责、权、利关系；其次，施工项目应实行单独核算制，以促进项目经理部加强科学管理，降低成本，把经济效益直接与项目经理及成员收益挂钩；第三，公司负责给项目经理部建设完善的质量保证体系，并监督项目经理部认真实施，把创造优良工程，树立企业形象作为考核项目经理的重要指标；最后，项目经理部应建立完善的管理制度，分配制度和灵活的用工制度，运用一切科学的项目管理方法，按施工承包合同的规定为业主完成建筑产品，为企业赢得利润。
4.4 培育技术型核心竞争力
4.4.1 技术及技术创新能力创新能力就是组合各种社会资源的能力，通过对已有资源的集成来实现？。技术创新并不是一般所指的技术进步，而是指通过对已有产 品或者技术的组合来产生新的产品和新的功能，不必要求企业一定要有 自己的专利产品、专有技术，更主要的是要求企业要有集成各种知识、 信息、技术、产品、人才的能力。 施工企业对不同的项目类型，对其技术创新能力的要求是不同的，不一定都表现为企业拥有自己的核心施工技术。如房屋建筑工程，施工 技术创新的前提主要表现在方案设计的新颖性方面，如果对结构没有特殊要求，它所需要的施工技术基本没有特殊性，或者说施工技术基本上 都是通用技术，创新更应注重对施工工艺的改进，以力求降低成本、提高建筑质量，从而提高竞争力。因此，从事房屋工程施工的企业掌握发展核心技术，可能更多地体现在一些大型的标志性公共建筑，建筑师的设计方案创新会对结构产生特殊要求，因而要求提供总承包或施工服务的企业具备相应的技术创新能力。对于新的结构，总是先有设计，才有施工技术和设备的改进，因此只有把设计与施工方法相结合才有施工的核心技术。结构体系的设计创新是施工技术创新的动力。对许多为建筑工程配套的专业公司，如玻璃幕墙、智能化等，首先从产品体系的研发 需要体现出自己的核心技术，再到工程设计、生产工艺的改进直至施工安装工艺，都需要较强的技术创新能力。 对工程咨询企业来说，技术创新能力则是主要的核心竞争力，甚至包括制定标准规范的能力。如中国建筑研究院的结构所开发的PKPM结构 设计软件已成为同类市场的主打产品，这与其是我国结构设计规范的主 要编制单位有着不可忽视的关系。拥有了技术制高点，企业才能有占领市场的主动权、控制权，成为最终战胜竞争对手的有力保障。
4.4.2 技术创新的途径 建筑企业的核心竞争力是企业内部资源、知识和技术等不断积累、整合和完善的过程。而这些内部资源中最能体现“核心”二字的应当是企业的核心技术，它是企业可持续发展的强大“引擎”。因此，建筑企业要把技术创新作为企业发展的战略重点。要时刻了解和把握国内外施工技术发展的动态和趋向，完善技术创新体系，加大技术研发投入力度，大中型建筑企业技术开发的总投入要达到施工产值的2％以上。在技术创新上主要有以下两种途径：1. 突出重点、率先创新。率先创新是指建筑企业依靠自身的努力和探索，在重难点工程和新型工程项目的施工技术或工艺上取得突破性进展。如中铁十八局特长隧道施工技术、中铁十七局高墩大跨连续悬灌梁快速施工成套技术和在盐湖上修建铁路的技术也都是率先创新的典范。2. 兼收并蓄、模仿创新。建筑企业要以率先创新者的创新思路和行为为榜样，充分吸取他们成功的经验和失败的教训，并在此基础上进行改进和完善，应用于自身的施工实践中。如中铁十七局在学习、消化兄弟单位技术基础上，已成功地掌握了地铁和城市轻轨施工技术和工艺。
结束语从分析建筑企业的价值链及业务流程的角度，去分析建筑企业的核心竞争力，可以更容易获得竞争优势。随着建筑企业间的竞争不断的升级和创新，便可以形成国家竞争力。没有哪个国家能在所有或大多数领域中独领风骚，每个国家都可以在特定的产业中成功。因此，建筑企业在自己的宏观目标上，应该与国家的竞争战略保持一致。
附：英文资料节选
, 原文VALUE CHAIN RESEARCH PART 1: BASIC DEFINITIONS AND CONTEXT1 WHAT IS A VALUE CHAIN?1.1 Definitions1.1.1 The Simple Value ChainThe value chain describes the full range of activities, which are required to bring a product or service from conception, through the different phases of production (involving a combination of physical transformation and the input of various producer services), delivery to final consumers, and final disposal after use. Considered in its general form, it takes the shape as described in Figure 1. As can be seen from this, production per se is only one of a number of values added links. Moreover, there are ranges of activities within each link of the chain. Although often depicted as a vertical chain, intra-chain linkages are most often of a two-way nature – for example, specialized design agencies not only influence the nature of the production process and marketing, but are in turn influenced by the constraints in these downstream links in the chain. 1.1.2 the extended value chainIn the real world, of course, value chains are much more complex than this. For one thing, there tend to be many more links in the chain. Take, for example, the case of the furniture industry (Figure 2). This involves the provision of seed inputs, chemicals, equipment and water for the forestry sector. Cut logs pass to the sawmill sector, which gets its primary inputs from the machinery sector. From there, sawn timber moves to the furniture manufacturers who, in turn, obtain inputs from the machinery, adhesives and paint industries and also draw on design and branding skills from the service sector. Depending on which market is served, the furniture then passes through various intermediary stages until it reaches the final customer, who after use, consigns the furniture for recycling. 1.1.3 One or many value chainsIn addition to the manifold links in a value chain, typically intermediary producers in a particular value chain may feed into a number of different value chains (Figure 3).In some cases, these alternative value chains may absorb only a small share of their output; in other cases, there may be an equal spread of customers. But the share of sales at a particular point in time may not capture the full story – the dynamics of a particular market or technology may mean that a relatively small (or large) customer/supplier may become a relatively large (small) customer/supplier in the future. Furthermore the share of sales may obscure the crucial role that a particular supplier controlling a key core technology or input (which may be a relatively small part of its output) has on the rest of the value chain.1.1.4 One or many labels?There is a considerable overlap between the concept of a value chain and similar concepts used in other contexts. One important source of confusion – particularly in earlier years before the value chain as outlined above became increasingly widespread in the research and policy domain – was one of nomenclature and arose from the work of Michael Porter in the mid 1980s. Porter distinguished two important elements of modern value chain analysis:l The various activities, which were, performed in particular links in the chain. Here he drew the distinction between different stages of the process of supply (inbound logistics, operations, outbound logistics, marketing and sales, and after sales service), the transformation of these inputs into outputs (production, logistics, quality and continuous improvement processes), and the support services the firm marshals to accomplish this task (strategic planning, human resource management, technology development and procurement). The importance of separating out these various functions is that it draws attention away from an exclusive focus on physical transformation.3 As we shall see in later sections of this Handbook, these functions need not be performed within a single link in the chain, but may be provided by other links (for example, by outsourcing). Confusingly, Porter refers to these essentially intra-link activities as the value chain.l Porter complements this discussion of intra-link functions with the concept of the multi-linked value chain itself, which he refers to as the value system. The value system basically extends his idea of the value chain (as described in the previous paragraph) to inter-link linkages, and is the value chain as set out in Figure 1 above. In essence, therefore, both of these elements in Porter’s analysis are subsumed by modern value chain analysis. The primary issue is one of terminological confusion, and Womack and Jones exacerbate this problem in their influential work on lean production. They similarly use the phrase value stream to refer to what most people (including this Handbook) now call the value chain. Another concept which is similar in some respects to the value chain is that of the filtered (whose literal meaning in French is that of a “thread”).4 It is used to describe the flow of physical inputs and services in the production of a final product (a good or a service) and, in terms of its concern with quantitative technical relationships, is essentially no different from the picture drawn in Figure 1 or from Porter and Womack and Jones’ value stream. French scholars built on analyses of the value added process in US agricultural research to analyses the processes of vertical integration and contract manufacturing in French agriculture during the 1960s. The early filtered analysis emphasized local economic multiplier effects of input-output relations between firms and focused on efficiency gains resulting from scale economies, transaction and transport costs etc. It was then applied in French colonial policy on the agricultural sector and, during the 1980s, to industrial policy, particularly in electronics and telecommunications. The later work gave the modern version of filiere analysis an additional political economy dimension insofar as it factored in the contributory role of public institutions into what were essentially technical quantitative relationships, thereby bringing it analytically closer to contemporary value chain analysis.5 However a filiere tended to be viewed as having a static character, reflecting relations at a certain point in time. It does not indicate growing or shrinking flows either of commodity or knowledge, nor the rise and fall of actors. Although there is no conceptual reason why this should have been the case, in general filiere analysis has been applied to the domestic value chain, thus stopping at national boundaries. A third concept, which has been used to describe the value chain, is that of global commodity chains, introduced into the literature by Gereffi during the mid-1990s. As we shall see below, Gereffi’s contribution has enabled important advances to be made in the analytical and normative usage of the value chain concept, particularly because of its focus on the power relations, which are imbedded in value chain analysis. By explicitly focusing on the coordination of globally dispersed, but linked, production systems, Gereffi has shown that many chains are characterized by a dominant party (or sometimes parties) who determine the overall character of the chain, and as lead firm(s) becomes responsible for upgrading activities within individual links and coordinating interaction between the links. This is a role of ‘governance’, and here a distinction is made between two types of governance: those cases where the coordination is undertaken by buyers (‘buyer-driven commodity chains’) and those in which producers play the key role (‘producer-driven commodity chains’).2 WHY IS VALUE CHAIN ANALYSISIMPORTANT?There are three main sets of reasons why value chain analysis is important in this era of rapid globalization. They are:¨ With the growing division of labor and the global dispersion of the production of components, systemic competitiveness has become increasingly important¨ Efficiency in production is only a necessary condition for successfully penetrating global markets.¨ Entry into global markets which allows for sustained income growth – that is, making the best of globalization - requires an understanding of dynamic factors within the whole value chain2.1 The growing importance of systemic competitivenessAdam Smith observed that the division of labor was determined by the extent of the market. By this he meant that small-scale markets allowed for little specialization – the entrepreneur making a small number of chairs employed no one and undertook all the different tasks that were required in making the final product. But as the market expanded, so it became profitable to employ workers, and to allow each of them to specialize. Smith argued that specialization of task meant that workers did not waste time picking up and putting down their work-in-progress, and allowed them to concentrate on developing their specific skills. Moreover, it also opened the way to the introduction of mechanization, as simple, repetitive tasks were much easier to mechanize than complex tasks. From the perspective of the production plant itself, increasing scale meant that the work process could be subdivided into an increasing number of workstations, and the object of F.W. Taylor’s theories on work-organization was to increase the efficiency of each of these workstations through “scientific management” procedures. This approach towards production organization dominated from the 1890s until the late 1970s. It even infiltrated the thinking towards the first examples of electronically automated production processes, where new automated machines were seen as “islands of automation”. But, increasingly, the approach towards intra-plant and inter firm production organization shifted towards a more systemic focus. In the first place, the application of just-in-time principles to production flow made it obvious that striving towards “island-efficiency” often led to bottlenecks and systemic inefficiency (Box 1). This meant that sometimes it was important to tolerate “inefficiency” at a particular point in the production line to achieve plant-efficiency. For example, the objective of reducing inventories (which we now know is pivotal in achieving competitive production) means that individual workers should only continue working if the next stage in the production process required materials; if not, they should stop and avoid “pushing” additional work-in-progress materials on to the next worker which would only lead to the build-up of work-in-progress. In the process, the individual worker might become less “productive”, but the whole system will be operating with lower inventories, greater responsiveness and higher levels of quality. A second reason promoting systemic thinking was that the use of electronics-based automation technologies in different parts of the plant led to the possibility of coordinating the different machines through EDI (electronic data interchange). And, finally, the need to get products to the market more quickly meant that the historical divide between development, design, production and marketing had to be bridged.Rapid product innovation required that these formerly distinct functions work together in a process of “parallel/concurrent” engineering. This systemic approach towards intra-plant and intra-firm efficiency began to spill over into thinking about inter-firm linkages during the 1980s. Here, two developments were particularly important. First, Toyota in Japan had shown from the late 1970s that the development of just-in-time, total quality management and continuous improvement procedures within the firm might make no discernible difference towards its own competitiveness unless its various tiers of component suppliers – accounting for 60-70 percent of total product costs – adopted similar practices (Box 1). It therefore arranged for its first tier component suppliers to ensure that similar processes were adopted throughout the supply chain. The second major influence here, with its origins in the US, was the development of thinking about core competence. The logic of this is that firms should concentrate on those resources which they possessed which were relatively unique, provided a valuable service to customers and which were difficult to copy, and that they should outsource the remaining competences to other firms in the value chain. This extended the complexity of production, and the consequent need to ensure systemic competitiveness between firms. Value chain analysis plays a key role in understanding the need and scope for systemic competitiveness. The analysis and identification of core competences will lead the firm to outsource those functions where it has no distinctive competences. Mapping the flow of inputs – goods and services – in the production chain allows each firm to determine who else’s behavior plays an important role in its success. Then, in those cases where the firm does not internalize much or most of the value chain in its own operations, its own efforts to upgrade and achieve efficiency will be to little effect. The same challenge is true for national or regional economic management – upgrading the performance of individual firms in a region may have little impact if they are imbedded in a sea of inefficiency. 3.2 Is efficient production enough?The second reason why value chain analysis is important is that it helps in understanding the advantages and disadvantages of firms and countries specializing in production rather than services, and why the way in which producers are connected to final markets may influence their ability to gain from participating in global markets. As more and more firms and regions improved their capabilities in the post-war period, particularly in the last two decades of the twentieth century, so low-cost sources of supply grew for buyers procuring on a global stage. In some countries - particularly Mexico, Brazil, Hong Kong, Malaysia, Singapore and Thailand - production was increasingly undertaken by subsidiaries of foreign-owned TNCs. In other cases, production occurred either through foreign licenses or by firms who had managed to develop local design and technological capabilities. Many of these producers could meet global price and quality standards, and could supply in adequate volumes. The question was whose production would be utilized? Value chain analysis has an important role to play here. What it does is to ensure that the analysis treats the whole cycle of production, including that governing connectedness to final markets. This forces the analysis to consider not just the efficiency of the production link in the chain, but also those factors, which determine the participation of particular groups of producers in final markets. Gereffi’s recent work on what he calls “triangular manufacturing” in the clothing chain is a good example of the use of value chain analysis in this regard. He shows that initially theHong Kong clothing industry produced directly for the US market. When this avenue was closed (because quotas were filled), these same entrepreneurs changed their functions in the value chain, coordinating the production of these clothes in third countries – initially China and in the region, and then subsequently in other countries such as Mauritius – and passing these clothes to buyers in final markets. More recently, they have begun to brand these products themselves, in some cases by purchasing retail outlets in Europe and North America (such as Pringle golf wear and Tommy Hilfiger) and in other cases by striving to establish their own brand names. Often, ethnic links play an important role, leading key buyers to choose particular producing firms and particular countries from a range of potential options. For example Renault and Peugeot-Citroen have consciously located the largest part of their supply base in surrounding French-speaking regions.
译文价值链研究第一章： 基本概念和内容1 什么是价值链1.1定义1.1.1一般的价值链价值链描述充足范围的活动，这被要求把一种产品或者服务从概念的提出到最后的消费者，在使用之后，通过生产(包括的一种结合和各种各样的生产者服务的输入物理的转换)的不同的阶段，发送，和最后的配置。从它的通常形态考虑，它的形态可以用表1表示。从表1中可以看出，每个产品都可以是一个有价值的数字。此外，还有一系列联系价值链的活动。虽然经常描述一条垂直的价值链，但是额外价值链具有双向性质–例如，不仅专门研究设计机构影响生产过程和销售，而且被这些价值链中的在下游的联系中反过来影响约束。
设计和产品发展产品－内部后勤－运输－投入－包装－其它市场消耗循环表1 简单价值链中的四个连接点
1.1.2扩展的价值链在现实世界中，当然，价值链比这个复杂得多。 首先，链中将有更多的联系．注意看表２，这是一个家具厂的价值链．这包括的林业部分的种子输入，化学品，设备。 削减报告传递到sawmill部分，这从机械部分得到其主要的输入。从那里，把木材锯成原材料，从机械，粘合剂和涂料工业获得输入并且在设计和打上烙印技巧上从服务部分到家具制造厂，反过来。依赖于以后哪一市场被服务，家具穿过各种各样的中间人阶段，直到它到达最后的客户，后者在使用之后，为了再循环处理家具。1.1.3一或者许多价值连锁除一种价值连锁的多种多样的联系之外，特殊的价值连锁的典型的中间的生产者可能应用到一些不同的价值链(表3 )中。在某些情况中，这些选择价值链可能吸收他们的输出的仅仅一个小的部分；在其它情况下，可能有客户的相等传播。 但是，在一个特殊的点的销售的部分不可能及时捕捉一种特殊的市场或者技术–动态上考虑可能意味着一名比较小(或者大)的客户与供给者可能在未来成为一名比较大(小)的客户与供给者。进而，销售的部分可能控制一种关键的核心技术或者输入的(可能是一比较小的部分的其输出)的一个特殊的供给者在其余的价值连链上。
森林纸浆和纸锯木厂,采矿建造和建筑内部股东家具手工者外部股东表3
1.1.4 一个或多个标签在用于其它上下文的一种价值链和类似的概念之间有一个大量的重复部分。特别是在如前面被概述的价值链之前较稍早的若干年混乱的一个重要的来源在研究，而理论领域在八十年代中期的，起因于迈克波特的研究工作变得日益增长地广泛传播。波特区分了现代的价值连锁分析的两个重要的元素：n 各种各样的活动，这，在连锁中尤其是被执行联系。 他在提供(内部后勤，操作，外部后勤，市场和销售，及售后服务)之后的过程的不同的阶段之间在这里得到差异完成这些任务(战略的计划制订，人力资源管理，技术发展和获得)，把这些输入转换成为输出(生产，后勤，质量和连续的改进过程)，和支持服务公司完成这些任务。这些各种各样的功能分开的重要性是当我们将在这手册的较稍后的段中看见时，它得到从外部物理运输上的重视.这些功能不必在连锁中的单一的联系之内被执行，但是可能被其它联系(例如，外部调查)提供。波特对将这些实质上的联系活动称作价值链。n 波特补充讨论了外部价值链的功能和复合价值链本身的概念，基本上，价值系统把他的价值链(如在以前的段落)中所说的的想法扩展到相互联系联接，而上述作为是价值连锁被出发在数字1中的。在本质中，因此，波特分析的这两个元素被现代的价值链分析包含。主要问题是术语的混乱之一，而沃克和琼斯指出这他们的有关对生产有影响的工作中的问题。他们同样地使用词组价值流来指是大多数人们(包括这手册)现在称为价值链的东西。在某些方面类似到价值链的另一个概念是过滤(其文字的意义用法语是一“分离”).它被用来描述生产一种最后的产品(一种利益或者一种服务)中的物理的输入和服务的流；同时，在其定量的技术的关系的关注方面，实质上没有不同于在数字1中的内容或者从波特到沃克和琼斯的价值流。经过分析，法国的学者建造价值在美国农业的研究中把过程添加到分析垂直的综合和在六十年代期间制造农业的合同的过程。早期的过滤分析强调公司之间的输入输出关系的本地的经济的乘法器结果和着重于从规模经济，处理和运输导致的效率获得耗费等等，然后在农业的部分上应用用法语殖民地的政策；同时，在八十年代期间，对于工业的政策，特别是在电子学和电讯中。较稍后的工作给filiere分析的现代的版本一种附加的政治经济学尺寸根据它进入实质上技术的定量的关系什么是的公众的机构的有贡献的角色的因素，进而带来它分析更接近当代的价值在一定的点的研究，反映关系然而被趋向于察看作为的filiere及时一种静态的性格。它不表明成长或者缩小流日用品或者知识，也不是表现的升高和下降。 虽然没有这应该是情况的概念性的原因，在一般的filiere分析中已被运用于国内的价值连锁，这样停止在国家的边界。第三个概念，这已被用来描述价值连锁，是全球的日用品连锁，在90年代中期通过Gereffi引入文学。当我们将下面看见时，Gereffi的贡献已使重要的前进由价值连锁概念的分析和标准化的用法制造成为可能，特别是由于其对力量关系的注意，这被嵌入在价值连锁分析中。通过明确地着重于协调在全球疏散，但是联系，生产系统，Gereffi已显示许多连锁具有当铅公司们变成对在个体联系之内把活动升级和协调联系之间的相互作用负责时，确定连锁的全面的性格的一个占统治地位的政党(或者有时政党)的特征，而在这里一种差异在两种类型的统治之间被制定：协调被在其中生产者起关键的作用有购买者承担( 生产者的日用品链)和那些承担的那些情况（产品价值链）2 什么是价值链分析系统？有三个主要的原因是使价值链分析在这迅速的全球化的时代显得重要。他们是：¨ 有了劳动的日益增长的部门和生产组成部分的全球的弥散，全身的竞争已变得日益增长地重要¨ 在生产中的效率是成功地渗入的全球的市场的仅仅一个必要的条件。¨ 进入把坚持不懈的收入增长–考虑进去的全球的市场，尽量利用全球化--在全部价值链之内要求对于动态的因素的理解2.1系统的竞争的日益增长的重要性亚当史密斯观察劳动的部门被市场的程度确定。 这他意味着那少量的企业家使用没有任何人并且承担在做最后的产品时被要求的所有不同的任务的把小专业化–被考虑进去的小规模的市场。但是，当时市场扩充，这样它变得有利可图使用工人，并且允许他们中每一个专业化。 史密斯争辩专业化任务意味着工人没有浪费时间拾起和放下他们的工作没有进展，和允许他们集中于发展他们的具体的技巧。此外，当简单而重复的任务比复杂的任务容易得多机械化时，它也打开方式到介绍机械化，。根据生产的观点种植自己，增加规模意味着工作过程能被再分成越来越多数量的工作站，和F.W的对象。在工作组织上的泰乐的理论是通过“科学的管理”过程增加每个这样的工作站的效率。 这将近生产组织的接近从1890年直到七十年代末控制。 它朝着电子自动的生产过程的第一个例子甚至渗透思想，在其中新的自动机器被视为“自动化的岛”。但是，日益增长地，接近向着intra-plant和相互坚固的生产组织朝着一个较全身的焦点变换。 首先，应用公正没有时间原则生产流动使得这样的情况是明显，即朝着“岛效率”努力经常导致瓶颈和全身的低效能(拳击1 )。 这意味着容忍“低效能”取得植物效率有时在生产线中的特殊的点是重要。 例如，减少总量(我们现在知道在取得具有竞争性的生产)时是枢轴的的目标意味着那单独的工人应该仅仅继续工作如果生产过程的下一个阶段要求材料；否则没有，他们应该在上停止并且避免“推”附加的工作没有进展材料到将仅仅导致工作没有进展的加强的下一个工人。 在过程中，单独的工人可能成为更少“生产性”，但是全部系统将操作质量的较低的总量，较更大的响应和较高的水平。促进全身的思想的第二个原因是对不同的部分的植物中的以电子学为基础的自动化技术的使用导致通过EDI (电子的数据相互交换)协调不同的机器的可能性。 同时，最后，需要变得产品到市场更迅速意味着历史在发展，设计，生产和销售之间划分不得不曾经被架桥。迅速的产品革新要求这些从前明显的功能在“平行/并行”工程的一个过程中一起工作。这将近intra-plant和intra坚固效率的全身的接近开始在八十年代期间溢出超过到关于相互坚固联接的思想中。在这里，两种发展是特别地重要的。 首先，日本的Toyota从七十年代末曾经显示，整个在坚固的权力之内的优质的管理和连续的改进过程公正没有时间的发展没有朝着其自己竞争制定看得清的区别，除非其解释百分之60-70的整个的产品的组成部分供给者–的各种各样的排耗费–采取类似的实践(拳击1 )。 因此它安排其第一个排组成部分供给者保证类似的过程在整个提供连锁中被采取。 第二种主要的影响在这里，而其起源在美国中，是关于核心能力的思想的发展。 这的逻辑是公司应该集中于他们占有的那些资源是比较唯一，向客户提供一种有价值的服务，以及复制起来是困难，和他们应该outsource余下的能力其它价值连锁中的公司。这扩展生产的复杂性，而consequent需要保证公司之间的全身的竞争。 价值连锁分析在理解中为了全身的竞争起一个关键的作用需要和范围。分析和识别核心能力将把公司领导到outsource它没有明显的能力的那些功能。绘制地图输入–货物的流和生产连锁的服务–允许每一公司确定其它行为在其成功中起谁一个重要的作用。 当时，在公司不在其自己操作中内在化许多，其自己努力升级并且取得效率的那些情况中或者大多数价值连锁将到少量结果。同样的挑战对把一个地区中的单独的公司的性能升级的国家或者地区的经济的管理–真实如果他们被嵌入在海量的低效能中，可能有小影响。2.2效率就足够了吗？为什么价值连锁分析重要的第二个原因是它在理解中帮助公司和专攻生产的国家的优势和不利而非服务，和在其中生产者连接到决赛市场的方式可能影响他们的能力从参加全球的市场赢得。当地区在战后的时期改进他们的能力时越来越坚固和，特别是在最后一个中二十年的第二十世纪，提供的如此低的耗费的来源为了在一个全球的台阶获得的购买者成长。在一些国家中--特别是墨西哥，巴西，香港，马来西亚，新加坡和泰国--生产被日益增长地承担辅助外国的拥有的TNC。 在其它情况下，生产或者是通过发生外国通过或者是曾经设法发展本地的设计和技术的能力的公司许可。许多这样的生产者能遇到全球的价格和质量规格，而在充分的卷中能提供。 问题是其生产将被利用？他显示最初价值连锁分析在这里有一种重要的要起的作用。 它做的是保证分析对待生产的全部周期，包括那最后的市场的控制的connectedness。这强迫分析考虑连锁中的生产联系的仅仅效率，而且是那些因素，这确定最后的市场中的特殊的组的生产者的参与。他在服装连锁中呼叫“三角形的制造”的的Gereffi的最近的工作在这一点上是使用价值连锁分析的一个好的例子。 香港服装工业为了美国市场直接生产。当这路被关闭(因为定额被装满)时，这些同样的企业家最初在价值连锁中换他们的功能，协调生产这些第三国家–中的和该地区中的衣服和把这些衣服其后传递到最后的市场中的购买者中国，和然后其它诸如毛里求斯–的国家。更最近，他们已开始通过在欧洲和北美洲(诸如Pringle高尔夫球穿和Tommy Hilfiger )和在其它情况通过努力建立他们自己名牌购买零售出口打上烙印这些产品他们自己，在某些情况中。经常，少数民族成员联系起一个重要的作用从潜在的选择的一个范围中选择特殊的生产的公司和特殊的国家，领先的关键的购买者。 例如Renault和Peugeot-Citroen有清醒定位他们的包围法国的说的地区中的提供基础的最大的部分。 参考文献迈克尔·波特 《竞争优势》 陈小悦译 北京华夏出版社1997年1月北京第一版迈克尔·波特 《竞争论》 中信出版社2003年1月第一版J·佩帕德 P·罗兰 《业务流程再造精要》 中信出版社2003年2月第2版王孟钧 《WTO与中国建筑业》 中国建材工业出版社2002年5月第一版史东明 《核心能力论》 北京大学出版社2002年4月第一版鲁开垠 《核心竞争力》 2001年1月第一版张根凤 《基于价值链理论的施工企业流程模式》 建筑管理现代化杂志2002年第3期王铁男 《寻求中国企业的竞争优势》 管理世界杂志2002年第12期陈耀 《波特产业结构的修正与企业发展战略新选择》 管理世界杂志2002年第12期
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